Nahtstellen-Management

Außerordentlich erfolgreiche Unternehmen setzen auf Nahtstellen-Management.

Nahtstellen-Management umfasst folgende 7 Säulen:

Die Säulen 1-4 sind fix einzurichten, Säulen 5-7 optional.

1 Maßgeschneiderte Nahtstellen-Organisation

Im Sinne einer maßgeschneiderten Nahtstellen-Organisation werden Teams mit definierten Leistungsprofilen eingerichtet und durch Nahtstellen miteinander verbunden. Für die Nahtstellen, welche auch als die zentralen Orte der Organisation gelten, werden Vereinbarungen entlang der Wertschöpfungskette abgeschlossen, wodurch das Unternehmen auf den Kundennachfragestrom eingestellt wird. An der Nahtstelle wird anhand von Nahtstellenprotokollen die Termintreue gesichert.

Ganz nach dem Motto „wir leisten & verantworten“ stellt das Leistungsprofil eine übersichtliche Zusammenfassung der Leistungen und Verantwortungen eines Teams sowie aller beteiligten Nahtstellenpartner dar. Dadurch werden innerhalb und außerhalb eines Teams die zu erbringenden Leistungen und Aufgaben transparent ersichtlich.

INHALT

  • Geschäftszweck
  • Haupt- & Nebentätigkeiten
  • Interne & externe Nahtstellenpartner
  • Teammitglieder

Unter einer Nahtstellenvereinbarung ist ein einfacher schriftlicher Vertrag zwischen zwei Teams zu verstehen. Es wird eindeutig festgelegt, was die Teams von den jeweiligen Nahtstellenpartnern in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt benötigen. Nahtstellen-Vereinbarungen sind in zeitorientierten Unternehmen unerlässlich.

INHALT

  • Was wird übergeben?
  • Wie wird übergeben?
  • Wie viel wird übergeben?
  • Wann wird übergeben?
  • Wo wird übergeben?

„Unternehmen einstellen, anstatt steuern! Wer steuert, ist selber Schuld.“ – E. Weichselbaum

 

DAS ERGEBNIS

  • OK-Punkt als operative Verknüpfung zwischen Auftragserlangung und Auftragserfüllung
  • Führungskräftefreies Tagesgeschäft
  • Autonomes Agieren der Teams mit den Nahtstellenpartnern
  • Selbstständige Leistungserbringung durch die Teams in die Nahtstelle Stabilität in den Hauptprozessen
  • Ruhiges, kontinuierliches Arbeiten trotz hoher Fließgeschwindigkeit

2 Durchlaufzeitenplan für Hauptprodukte

Als eine Form der Prozessdarstellung wird eine Durchlaufzeitenplan für die Hauptprodukte mit fixen Durchlaufzeiten und variablen Mitarbeiterkapazitäten erarbeitet.

Kurze Lieferzeiten erhöhen die Marktattraktivität und rechtfertigen höhere Preise!

 

INHALT

Im Durchlaufzeitenplan werden die Hauptbearbeitungstage der Teams festgelegt, wodurch klar wird, was und in welcher zeitlichen Abfolge sowohl das Team der Auftragserlangung als auch das Team der Auftragserfüllung durchzuführen hat.

Bei Leistungen von Zulieferanten (Kommissionsware) bedarf es einer Integration in den Durchlaufzeitenplan, um Kontinuität und Beständigkeit gewährleisten zu können.

DURCHLAUFZEITEN-VERKÜRZUNG

Für einfache Produkte werden Ausstiege mit verkürzter Durchlaufet definiert. In einem zweiten Schritt soll bei stabilen Prozessen eine Verkürzung der Durchlaufzeiten durchgeführt werden.

DAS ERGEBNIS

  • Fixe, kurze Liefertermine in Werktagen
  • Mehr Klarheit durch stabile, transparente Prozesse
  • Harmonisierung der Durchlaufzeitenpläne
  • Gesteigerte Marktattraktivität durch hohe Termintreue
  • Keine Änderungen nach dem OK-Punkt

3 Neues Layout

Ein neues Layout für den Material- und Produktionsfluss, welches die Hauptprodukte in Form eines Spaghetti-Diagramms durch die Produktion fließen lässt, wird erstellt.

Mithilfe der Visualisierung durch farbige Linien der Hauptprodukte werden Verschwendungen und Engpässe im alten Layout erkannt. In einem neuen Layout werden die Engpässe dann aufgelöst. Dabei ist laut der Engpassbetrachtung darauf zu achten, dass 30% Wachstum ohne weitere Umstellung möglich sind. Indem ähnliche Tätigkeiten innerhalb eines Teams durchgeführt werden, wird die Arbeitsteilung aufgelöst.

Fahrwege, die das Rückgrat eines guten Materialflusses darstellen, werden eingerichtet und markiert. Zudem werden die Nahtstellen physisch zwischen den Teams eingerichtet.

„Panta rhei“ – Alles fließt
– Heraklit von Ephesos

 

DAS ERGEBNIS

  • Klarer, direkter Material- und Produktionsfluss (ohne Rückwärtsfluss)
  • Reduktion der Arbeitsteilung sowie folgliche Erhöhung der Produktivität
  • Keine Engpässe und geringere Verschwendung
  • 30% Wachstum ist ohne Umstellung möglich
  • Reduktion von Zwischenlagerplätzen (WIP)

4 Tagespakete und Kapazitätenplanung

Im Sinne einer Kapazitätsplanung werden die Mitarbeiterkapazitäten dem Kundennachfragestrom gegenübergestellt und entsprechend berücksichtigt. Der Kundennachfragestrom wird dabei auf Tagespakete, deren Mengen innerhalb eines definierten Kapazitätskorridors liegen, am OK-Punkt heruntergebrochen. Die Fertigung verpflichtet sich, die nötigen Personal- und Maschinenkapazitäten vorzuhalten, um dem Vertrieb täglich die Übergabe von rückfragefreien Aufträgen am OK-Punkt zu ermöglichen.

DAS ERGEBNIS

  • Übersichtliches Kapazitätsplanungstool (Diagramm von Kundennachfrage & Mitarbeiterressourcen)
  • Rückfragefreie Auftragsübergabe in
    Tagespaketen am OK-Punkt
  • Langfristige Einstellung von Mitarbeiter- und Maschinenkapazitäten in zeitorientierten Unternehmen

5 Fehlervermeidung

Bei der Fehlervermeidung werden interne Fehler aufgezeigt, analysiert und abgestellt. In einem monatlichen Qualitätszirkel werden Maßnahmen zur Reduktion der Hauptfehlergruppen besprochen und umgesetzt.

Fehler vorbeugen ist besser als heilen!

 

DAS ERGEBNIS

  • Fehlerreduktion entlang der Hauptfehler- gruppen
  • Kostenreduktion
  • Konzentration auf Aufgaben, die einen Mehrwert schaffen

6 Mitarbeiterqualifikation

Bei der Mitarbeiterqualifikation findet eine Transformation von Spezialisten zu Multispezialisten durch die Höherqualifizierung im Team auf breiter Ebene statt. Ein für die Teams individuell erstellter Qualifikationsraster gibt eine Übersicht der Qualifizierungen in den Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter. Die Einstufung erfolgt im Team nach fachlich definierten Tätigkeiten sowie nach Soft-Skills im persönlichen Vier-Augen-Gespräch. Mitarbeiterpotenziale werden dadurch erkannt und in Ausbildungsziele umgewandelt.

DAS ERGEBNIS

  • Höher qualifizierte Mitarbeiter durch Anheben des Ausbildungsniveaus
  • Abwechslungsreicher Team-Arbeitsplatz
  • Mehr Flexibilität im Einsatz der Mitarbeiterressourcen
  • Gesteigerte Produkt- und Prozessqualität

7 Partizipative Entlohnung und flexible Arbeitszeiten

Die partizipative Entlohnung motiviert Mitarbeiter durch die Überzahlung des KV-Lohns mittels vier potenziell möglicher Mehrentlohnungs-Modelle. Qualifikation (z.B. Verbesserung im Qualifikationsraster), gesteigerte Leistung (z.B. Unterschreitung der Planzeiten), Qualität (z.B. Fehlerreduktion) oder Termintreue (innerbetriebliche Lieferungen) erhöhen dabei die Entlohnung.

Flexible Arbeitszeiten werden zur Anpassung der Mitarbeiterkapazitäten entsprechend dem Kundennachfragestrom geschaffen und sollen damit ein Einstellen des Unternehmens unterstützen. Das flexible Arbeitszeitmodell wird dabei anhand des Arbeitszeitgesetzes und des jeweiligen Kollektivvertrages der Branche entwickelt und bewirkt, dass Mitarbeiter nach Hause gehen können, wenn sie mit der Arbeit fertig sind oder wenig Arbeit haben und bei viel Arbeit länger arbeiten können. In diesem Sinne werden Zeitkonten eingerichtet und Stundenkorridore sowie Durchrechnungszeiträume definiert.

Nutzen stiften und gerecht verteilen! Denn bei der Beteiligung am Ergebnis denken die Mitarbeiter anders.

 

DAS ERGEBNIS

  • Nutzen stiften und gerecht verteilen
  • Gesteigerte Mitarbeitermotivation durch die Berücksichtigung der Qualifikation, Leistung, Qualität und Termintreue in der Entlohnung
  • Mehr Flexibilität bei schwankendem Kundennachfragestrom

Info zur allgemeinen Projektdauer

Die Projektdauer beträgt circa 19-38 Beratungstage in 6-15 Monaten je nach Ausführung und Umsetzungsgrad bei einem durchschnittlichen mittelständischen Unternehmen.

 

Hinweis: Nahtstellen-Management basiert auf den Grundsätzen der Nahtstellen-Organisation von E. Weichselbaum.